隨著工程總承包（EPC）模式在建設領域的深入推進，傳統設計院向工程總承包服務商轉型已成為重要發展趨勢。在這一轉型過程中，構建科學、高效的職能管理體系是保障業務順利拓展與項目成功實施的核心基礎。本案例聚焦于職能管理體系組織結構設計的上半部分，重點探討項目策劃與公關服務兩大關鍵職能的構建與整合。

一、 項目策劃職能體系：從“設計主導”到“全過程策劃”

傳統設計院的核心能力集中于技術設計與方案優化，而在EPC模式下，項目成功的前置條件是對項目全生命周期進行前瞻性、系統性的策劃。因此，在組織結構設計中，必須設立獨立且權責明確的項目策劃部或業務發展策劃中心。

1. 職能定位與核心任務：
- 市場研究與機會識別： 系統跟蹤行業政策、市場動態和潛在客戶需求，建立項目信息庫，進行初步篩選與評估。

• 項目可行性分析與投標策劃： 在項目前期，協同技術、造價、采購等部門，對項目的技術可行性、經濟合理性、風險可控性進行深入分析，制定具有競爭力的投標策略與整體實施方案框架。

• 全過程策劃綱要編制： 中標后，牽頭編制《項目全過程策劃綱要》，明確項目目標、里程碑、關鍵路徑、資源需求、風險預案及各方接口關系，為后續設計、采購、施工的深度融合提供總綱領。

• 投資與融資模式策劃： 針對需要設計院參與投資或牽頭發起的大型復雜項目，策劃可行的商業模式、投融資結構及風險分擔機制。

2. 組織結構設計要點：
- 直屬高層管理： 該部門應直接向院長或分管EPC業務的副院長匯報，確保其戰略視角和決策支持功能。

• 跨部門協同機制： 設立固定的“項目策劃聯席會議”，由策劃部牽頭，技術、商務、法務、采購等部門核心人員參與，確保策劃方案集思廣益、落地性強。

• 崗位設置專業化： 可下設市場分析崗、商務策劃崗、投資分析崗等，配備兼具技術背景、商務經驗和市場嗅覺的復合型人才。

二、 公關服務職能體系：構建信任紐帶與品牌護城河

工程總承包業務不僅是技術、管理和資金的競爭，更是品牌、信譽與長期關系的競爭。設計院轉型后，必須將過去相對被動的“客戶服務”升級為主動、系統、戰略性的公關服務職能。

1. 職能升級與核心價值：
- 戰略客戶關系管理： 對政府機構、大型企業集團、投資平臺等關鍵客戶進行分層管理，建立長期、互信的戰略合作伙伴關系，而非單一項目合作。

• 品牌形象塑造與傳播： 系統規劃并傳播設計院作為EPC總承包商的品牌形象，突出其“技術引領、集成管理、價值創造”的核心能力，提升市場認知度和美譽度。

• 利益相關方溝通與協調： 在項目前期及整個生命周期，主動與政府審批部門、潛在合作伙伴、金融機構、社區及媒體等各方進行有效溝通，營造良好的外部環境，為項目掃清障礙。

• 危機預警與輿情管理： 建立監測機制，對可能影響項目或企業聲譽的潛在危機進行預警，并制定預案，及時、妥善地進行公關處理。

2. 組織結構設計要點：
- 設立公共關系部或品牌市場部： 將其職能從傳統的行政接待或市場營銷中剝離并強化，專注于高端關系維護、品牌建設和戰略溝通。

• 與項目策劃部緊密聯動： 公關服務應深度介入項目策劃階段，提供客戶關系背景分析、公共關系風險評估，并共同制定項目攻關策略。在項目執行中，則為項目經理提供持續的對外溝通支持。

• 內部賦能與培訓： 該部門需承擔起對全院員工，特別是項目經理和市場人員，進行公共關系意識和基本溝通技巧的培訓，構建“全員公關”的文化。

雙輪驅動，奠定轉型基石

項目策劃與公關服務，是設計院發展工程總承包業務前端驅動的“兩個輪子”。項目策劃職能確保了我們“做正確的事”，通過精準的分析和系統的規劃，選擇正確的戰場并制定制勝藍圖；公關服務職能則確保我們“正確地做事”，通過構建廣泛的信任與良好的生態，為項目的獲取與實施鋪平道路。

在組織結構設計上，必須賦予這兩大職能足夠的戰略高度、獨立的組織地位以及充分的資源保障，使其能夠真正發揮引領業務、防控風險、提升價值的關鍵作用。這不僅是部門設置的調整，更是設計院從“技術導向”向“技術與市場雙輪驅動”管理思維轉變的重要體現。在下篇中，我們將繼續探討項目實施階段的核心職能——設計管理、采購管理與施工管理的組織結構融合設計。